Confiance

Autorité et pouvoir

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Sfera n. 5, 1965, d’Arnaldo Pomodoro, exposition au Museo del Novecento, Milan

Cet article me donne l’occasion de faire le point sur deux dimensions qui apparaissent en coaching d’entreprise, l’autorité et le pouvoir, et qui sont des axes de travail possibles pour les managers et les collaborateurs. En sociologie clinique, dont je tire mon référentiel d’intervention, il est proposé d’analyser les représentations que nous avons de l’autorité et du pouvoir, en lien avec notre milieu social et notre éducation par exemple, qui peuvent avoir un impact sur notre relation à la hiérarchie, voire notre évolution professionnelle en entreprise.

Selon André Comte-Sponville dans son Dictionnaire philosophique, éditions puf, 2001, l’autorité se définit ainsi : « Le pouvoir légitime ou reconnu, ainsi que la vertu qui sert à l’exercer. C’est le droit de commander et l’art de se faire obéir ». Il établit ainsi un lien direct avec le pouvoir : « pouvoir, c’est pouvoir faire. Encore faut-il distinguer le pouvoir de, qu’on appellerait puissance (pouvoir marcher, parler, acheter, faire l’amour …), et le pouvoir sur, qui porte sur les êtres humains et qui est le pouvoir au sens strict. C’est le secret du pouvoir : il s’exerce même quand il n’agit pas ; il gouverne même quand il n’ordonne pas. »

Autre relation mise en évidence dans le Vocabulaire de psychosociologie* par Jacques Ardoino (page 63) : autorité et autorisation, car il y a un lien de « subordination ou de dépendance, d’un rapport hiérarchique entre celui ou ceux qui donne(nt) l’autorisation et celui ou ceux qui la sollicite(nt) et la reçoive(nt) ». Il ajoute : « L’autorité sera définie comme le pouvoir de se faire respecter, obéir, celui de commander, de décider ».

J’ai remarqué que les personnes qui entreprennent une démarche de coaching viennent souvent rechercher de l’autorisation, consciemment ou non (par elle-même ou par le coach).

Jacqueline Barus-Michel et Eugène Enriquez définissent quant à eux dans le même ouvrage la notion de pouvoir : « Le pouvoir est indissociable de la relation et de la coopération. Il est associé à la vie, mais a partie liée avec la mort. Il est à la fois convoité et subi, assimilé à la répression ou à la liberté, objet privilégié de toutes les ambivalences. Le pouvoir n’est pas du côté du nombre : une poignée d’hommes au pouvoir peut gouverner des multitudes. Le besoin de sécurité, de stabilité, d’amour, de directives sont de sûrs alliés du pouvoir, qui correspond à une attente et à une demande autant qu’il peut engendrer frustration, haine et révolte ». (page 221)

Toujours selon Eugène Enriquez, mais dans un autre ouvrage**, « Les entreprises s’adonnent à un jeu dangereux : celui du pouvoir et du désir ».

Il s’interroge : comment croire que l’entreprise n’est pas traversée comme tout groupe humain par des processus identificatoires, où les pulsions et les projections s’expriment ?

« L’imaginaire structure les sociétés humaines, nous apprennent les historiens. Le symbolique nous place dans des rapports médiatisés et forge notre identité, nous rappellent les psychanalystes et les sociologues. Le culturel nous fournit les valeurs qui orientent nos conduites, nous enseignent les ethnologues. L’imaginaire, le symbolique et le culturel scandent la vie de toutes les organisations. » (page 9)

Pour aller plus loin, je vous livre quelques extraits qui donnent à réflexion, tirés de l’ouvrage de Pierre-Olivier Monteil, philosophe, La fabrique des mondes communs, aux éditions Erès, 2023.

« Les racines étymologiques du mot « hiérarchie » : gouvernement des choses sacrées (de hieros, sacré, et archein, commander). Il se trouve que le grec a deux mots distincts pour le mot « agir » : archein, qui signifie initialement commencer, guider et seulement en un troisième sens commander ; et prattein, qui signifie d’abord traverser, aller jusqu’au bout, achever. En entreprise, l’affirmation progressive du principe hiérarchique prit du temps et des précautions (progressivement au cours du XIXe siècle au fil du développement de la concurrence des marchés). » page 183

« En entreprise, un pouvoir auquel il est possible de consentir est celui qui est reconnu comme légitime. Il n’a dès lors pas à recourir à la contrainte ou à la manipulation pour être crédible et obéi. On dit alors qu’il fait autorité. S’attache à lui une part de crédit, de confiance, qui comble l’écart entre un pouvoir simplement légal et un pouvoir reconnu. L’autorité se distingue du pouvoir en ce qu’elle propose – tandis que le pouvoir impose – car elle vise à transmettre quelque chose qu’elle a reçu. L’autorité révèle qu’on ne peut véritablement obéir que si on a la possibilité de s’y refuser. Dans la posture qui est la sienne, l’autorité n’est pas la propriété de celui qui agit, mais celle d’un simple détenteur qui transmet. » page 185

« L’autorité, c’est la faculté des commencements, comme le résume Myriam Revault d’Allonnes (Le Seuil, 2006). L’autorité s’attache à transmettre ce qui grandit. Il existe une hiérarchie entre ce qui rabaisse ou élève, entre ce qui fait régresser ou progresser, entre ce qui infantilise ou émancipe.

Ce que permet l’autorité, c’est d’accroître l’autonomie de l’interlocuteur. Lequel, dès lors, ne peut qu’y consentir et obéir. » page 187

« L’autorité ne saurait être auto-proclamée, car il n’est d’autorité que reconnue. »

Pierre-Olivier Monteil distingue le pouvoir vertical dissimulé par les dispositifs, et le pouvoir horizontal, invisible, de la coopération, définie comme le fait de travailler à plusieurs à une même chose (Franck Fischbach, Lux éditeur, 2015). page 201

Il insiste sur l’importance du management, indispensable pour se coordonner et faire face aux conflits internes en entreprise. « Supprimer la hiérarchie, c’est enlever l’intermédiaire régulateur » souligne Erhard Friedberg (Le Monde, 27 octobre 2015). page 239

« Il faut que l’individu – dirigeant, manager, collaborateur – soit susceptible de percevoir le sens de la hiérarchie au sein même d’une relation dans laquelle est présente une dimension égalitaire. L’autonomie permet de dialoguer et de coopérer, aussi bien entre pairs qu’en contexte hiérarchique. Elle rend capable de discerner de la supériorité dans les situations égalitaires, de l’égalité dans les situations hiérarchiques, et la coexistence d’identité et d’altérité dans toute relation intersubjective. » page 242

Selon Pierre-Olivier Monteil, il est possible de concevoir des modalités concrètes d’articulation entre pouvoir vertical et pouvoir horizontal qui participent d’un management se voulant le vecteur d’une pédagogie de l’autonomie. page 242

En résumé et pour avancer des propositions afin de faire évoluer le management en entreprise (page 261) :

  • Un pouvoir hiérarchique s’exerçant sans contrepoids ne tarde pas à dériver en « césarisme d’entreprise » : une pathologie de l’unanimité
  • Un pouvoir horizontal sans hiérarchie ne tarde pas à dériver en un régime de la loi du plus fort : une pathologie de la diversité, qui s’inverse en son contraire
  • Pour remédier à ces deux dérives, il est possible d’articuler pouvoir vertical et pouvoir horizontal, hiérarchie et coopération. Peuvent y contribuer la posture d’autorité, les espaces de discussion sur le travail, la remontée de propositions d’amélioration des règles …
  • Le préalable est de bien clarifier la différence entre qui distingue l’autonomie de l’indépendance.
  • La reconnaissance des deux pouvoirs a pour conséquence institutionnelle que les investisseurs en travail que sont les collaborateurs soient représentés au conseil d’administration au même titre que les apporteurs de capitaux que sont les actionnaires.
  • L’articulation entre les deux pouvoirs s’effectue par des médiations qui sont nécessairement fragiles, parce qu’elles doivent être flexibles pour remplir leur office. Mais la fragilité est aussi le remède au climat d’indifférence qui règne souvent dans le monde du travail. En effet, la fragilité en appelle à l’engagement des personnes, au-delà de leur fonction.

*Vocabulaire de psychosociologie, sous la direction de Jacqueline Barus-Michel, Eugène Enriquez et André Lévy, éditions Erès, 2013.

**Les jeux du pouvoir et du désir dans l’entreprise, Eugène Enriquez, aux Editions Desclée de Brouwer, Collection Sociologie clinique, 1997.

A écouter, une interview de Michel Serres, qui m’a été suggérée sur LinkedIn par une personne qui a lu mon article, qu’elle en soit remerciée !

Bienveillance et confiance

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two person riding boat on body of water
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Le mot de « bienveillance » a perdu de sa force, il est repris à tort et à travers, il suscite même la méfiance, car il masque parfois un certain manque de courage. J’ai tenu à aborder cette notion aujourd’hui, car je l’ai souvent entendue comme qualificatif de mon style d’accompagnement, que ce soit en coaching ou en mentoring. C’est un compliment me direz-vous, une reconnaissance, et pourtant il sonne étrangement à mes oreilles … J’ai du mal à le prendre au sérieux. J’ai donc voulu aller y voir plus profondément.

Pour ce faire, je me suis appuyée sur une conférence donnée par Olivier Truong, que je remercie : j’ai pu lire son ouvrage intitulé « La bienveillance en entreprise », utopie ou réalité ? » aux Editions Eyrolles, 2017, écrit avec Paul-Marie Chavanne. Je vous le recommande, il permet de mieux cerner en quoi la bienveillance n’est pas si facile à pratiquer, à recevoir, à installer dans une culture d’entreprise. Elle amène à s’intéresser au management, aux organisations en entreprise, aux besoins humains fondamentaux, à l’identité et à la confiance.

Première étape : la définition. « La bienveillance, c’est davantage que la gentillesse et l’attention portée à l’autre. Elle est une forme de volonté permanente que chacun puisse se réaliser, prendre des initiatives, trouver une voie pour rencontrer son destin, développer son potentiel et devenir soi  » (page 15). Tout un programme.

Une attitude bienveillante est une attitude qui privilégie volontairement le positif sur le négatif, les potentiels sur les manques, dans le plus grand respect des personnes.

Etre bienveillant ne signifie pas pour autant être conciliant en toutes occasions, voire même tolérant. L’excès de conciliation et de tolérance conduit à une forme d’indifférence, qui est à l’opposé de la bienveillance (page 16).

La bienveillance est-elle possible en entreprise ? Le livre de Paul-Marie Chavanne et Olivier Truong s’attache à y répondre. Leur souhait ? Que leur ouvrage fasse émerger une prise de conscience collective : nous sommes toutes.tous acteurs de bienveillance et nous pouvons toutes.tous participer même modestement à l’émergence d’un monde meilleur.

De nombreuses études ont montré que la bienveillance crée un environnement favorable à la motivation individuelle, à l’engagement, et au final au fonctionnement des petits groupes. Elles n’ont pas (encore) réussi à démontrer qu’elle est source de création de valeur pour les entreprises. Pour quelle raison selon les auteurs ? Parce que la performance d’une organisation est le résultat d’une multitude de causes, que « l’on ne peut réduire à la seule dimension du leadership, des relations humaines ou de la considération de la personne » (page 17).

A contrario, dans les petites équipes, le sentiment de sécurité, de lien social, de protection réciproque, de joie et d’expérimentation amène un engagement fort dans le travail.

Selon les auteurs, les managers ont un rôle essentiel à jouer pour que chacun trouve sa place et se sente utile, en étant conscients des besoins fondamentaux de leurs collaborateurs, et de leurs propres besoins pour être au clair avec leur mission : « la peur d’être mangé, la peur d’être abandonné, le besoin d’être aimé, le désir d’être reconnu comme unique, le désir de sens. »

Arrêtons-nous sur le sens, par lequel je travaille en tant qu’accompagnatrice Shynlei. En page 63, il est fait référence à Viktor Frankl, psychiatre et philosophe autrichien, né en 1905, mort en 1997, et à l’origine de la logothérapie : l’humain doit rechercher le sens profond de son existence, car le logos (la parole en grec ancien) est un vrai moteur qui donne goût à la vie. Déporté dans un camp de concentration en 1942 avec sa famille, il a constaté que les personnes les plus résistantes sont celles qui ont réussi à développer une vie intérieure propice à garder l’espoir et à questionner le sens des événements et l’absurdité dans laquelle ils se trouvaient. Au-delà des frustrations et des complexes des patients qu’il a ensuite soignés, leur vide existentiel expliquait en grande partie leurs névroses. La quête spirituelle est au coeur de la démarche de Frankl.

A la recherche de l’entreprise bienveillante

Aucune organisation ne garantit en soi la culture de la bienveillance, mais certains principes la favorisent plus que d’autres : la subsidiarité (le principe selon lequel il ne faut jamais faire remonter au niveau supérieur une décision qui peut être prise au niveau inférieur) et la responsabilité (le respect des compétences et de la capacité de jugement, l’identification des personnes en charge), la clarté des territoires d’action et la gestion de l’émulation collective.

Bienveillance, confiance et identité

Selon le Pr. Bernard Ramanantsoa, directeur honoraire d’HEC Paris et auteur d’Apprendre et oser, de nombreux auteurs ont montré que la bienveillance était un des trois piliers de la confiance (page 134). Dans une approche plus générale, Paul Ricoeur va plus loin, considérant que la bienveillance se caractérise par un dépassement de la réciprocité et de la règle : « la sagesse pratique consiste à inventer les conduites qui satisferont le plus à l’exception que demande la sollicitude en trahissant le moins possible la règle » (Ricoeur P. Soi-même comme un autre, Seuil, 1990). « On peut proposer avec Paul Ricoeur une articulation entre bienveillance et pouvoir. Dans toute entreprise, il existe une structure hiérarchique, et c’est à ceux qui exercent le pouvoir de construire le système qui permettra la bienveillance et la confiance. C’est ici que nous sera utile le concept d’identité narrative. Les organisations, les entreprises ont une identité. Celle-ci n’est pas, comme le prétend la vulgate managériale, un simple empilement de valeurs plus ou moins partagées. Sa nature est celle d’un récit, dont les épisodes sont fournis par l’action quotidienne réelle et par ce que les dirigeants en disent pour lui donner une cohérence, une spécificité et une continuité temporelle. Le réel étant toujours plus riche et contradictoire que le discours que l’on tient sur lui, le leader devra sans cesse reformuler la narration pour la réinterpréter. Cette narration élaborée et dite par celui qui a le pouvoir se doit d’avoir une dimension essentielle pour notre propos : l’altérité, aurait dit Ricoeur, c’est-à-dire le souci de l’autre, la bienveillance. Pour dire l’identité collective, elle doit en effet répondre à la question suivante : qui sommes-nous collectivement ?

Cette narration sur l’identité collective est indispensable, mais si l’on revient à la question de départ – la bienveillance – la réponse tient en deux dimensions : il faut d’abord que le leader réussisse à être le garant de sa propre action. C’est là son défi : comment être à la fois le narrateur de l’identité collective rêvée, celui qui détient le pouvoir, et celui qui garantit équité et justice, bienveillance, dans le réel de l’action ? Comment convaincre qu’on n’abusera pas de sa position en étant juge et partie ? Il faut pour cela qu’il parvienne à construire une reconnaissance mutuelle par un processus de don/contre-don. Il faut qu’il reconnaisse fondamentalement les droits et les capacités de ceux qu’il dirige. Il a certes la capacité d’agir et de dire l’identité collective, mais cette distinction le lie aux autres. Il doit apparaître, au-delà des mots, comme étant au service de quelque chose qui le dépasse et s’impose à lui comme aux autres.

Peut-être peut-on essayer de synthétiser cette réflexion sur le lien entre bienveillance et pouvoir en revenant à Paul Ricoeur : la règle d’or serait sans cesse tirée dans le sens d’une maxime utilitaire dont la formule serait « je donne pour que tu donnes ». La règle : « donne parce qu’il t’a été donné », corrige le « afin que » de la maxime utilitaire et sauve la règle d’or d’une interprétation perverse, toujours possible (Ricoeur P. Amour et Justice, Seuil, 2008). » (page 136)

Dans mon arbre de vie pousse mon projet professionnel

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Je viens de vivre une étonnante aventure professionnelle avec le réseau Sncf au féminin, pour lequel j’ai conçu l’atelier « Pitch ton projet ! Dans mon arbre de vie pousse mon projet professionnel », animé dans sept villes, grâce au train de la mixité, qui a sillonné la France du 11 au 28 juin 2019.

L’ambition de ce train de la mixité : créer un moment fort d’échange et d’empowerment pour les membres du réseau mixte Sncf au féminin.

Quelques chiffres pour donner la mesure de ce projet incroyable :

  • 8 étapes en France
  • 96 conférences et témoignages
  • 192 ateliers
  • 74 intervenants
  • 3 000 participants
  • Plus de 93 % de satisfaction
  • Quatre voitures : ateliers, conférences, exposition, networking

Le réseau Sncf au féminin, c’est 7 000 salarié.es, femmes et hommes, engagé.es pour faire progresser la mixité à tous les niveaux du groupe Sncf.

Quelques retours de participants qui ont fait part de leur « enchantement » et de leur « émerveillement » : les conférences et ateliers leur ont « ouvert les yeux », ont été une « bouffée d’air », leur ont « donné de l’énergie », « de l’optimisme », de « l’envie d’agir », de la « confiance en l’avenir » …

« A l’image du réseau, l’expérience à vivre à bord du train a été construite pour agir simultanément sur deux dimensions : développer la confiance de chaque salarié.e et mener le combat collectif pour l’égalité »  Francesca Aceto, présidente.

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L’intention de l’atelier « Pitch ton projet ! » :

  • Permettre aux membres du réseau de prendre du temps pour soi, en se posant les bonnes questions pour réfléchir à son projet professionnel
  • Repartir avec des idées d’évolution
  • S’autoriser à envisager un projet
  • Se présenter et pitcher son projet à un.e collègue vivant lui / elle aussi ce partage dans le train.

Un grand merci à l’équipe du train qui m’a fait confiance et aux membres du réseau qui ont partagé leur projet professionnel pendant l’atelier avec authenticité.

Si cet atelier vous donne des idées pour votre entreprise, votre réseau ou tout simplement pour vous-même, n’hésitez pas à me contacter pour un échange.

Voir les ateliers que je propose : ici.

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Osons le rêve en entreprise

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En cette période de Noël, chère aux enfants, j’avais envie de m’intéresser à un sujet peu évoqué dans la sphère professionnelle, et vous faire découvrir les résultats d’une grande enquête, La Boîte à Rêves, signée The Boson Project et Capgemini Consulting.

Leur pari ? Unir une bonne fois pour toutes deux notions qu’a priori rien ne relie naturellement : le rêve et l’entreprise. La bonne nouvelle ? Cette idée saugrenue ne l’est en réalité pas tant. Et oui, après avoir nourri le ventre de l’humanité avec du travail, son ego avec de la reconnaissance, son cerveau avec du sens… il est temps de nourrir son âme avec du rêve.

Un peu partout sur cette planète du monde de l’entreprise somnolent doucement mais sûrement des collaborateurs qui s’endorment à défaut de s’épanouir. Quoi de pire pour une entreprise que d’avoir son principal actif, l’humain, en mode « veille » dans un monde qui va à fond ?

Aux questions « Et toi tu rêves en entreprise ? » et « L’entreprise te fait-elle rêver », voici quelques résultats et des surprises :

  • Pour 82 % des répondants, le couple rêve et entreprise est compatible.
  • Et ils vont même plus loin : pour 62,5 % d’entre eux, rêver en entreprise est vital, pour 36 % rêver est un « plus », alors que seulement 1,5 % déclarent le rêve inapproprié en entreprise.
  • 81 % répondent par l’affirmative à la question : « As-tu besoin de rêver pour t’engager » ?
  • 40 % des répondants déclarent ne pas rêver, alors qu’ils affirment aussi que c’est la condition sine qua non de leur engagement…
  • Seulement 37 % constatent que le rêve est encouragé dans leur entreprise, pour 33 % n’a pas lieu d’être, pour 23 % il est toléré.
  • Les rêveurs moteurs ont un potentiel d’engagement incroyable, et ils sont 57 % des répondants.
  • 23 %, en majorité des femmes, avouent ne pas rêver dans leur entreprise. Elles – ils – attendent de la confiance pour rêver.
  • Les pragmatiques (10 %) et les loups solitaires (10 %) ne se sentent pas concernés.
  • Les clés du rêve : le temps (16 %), la liberté (11 %), la confiance (4 %) et le projet (4 %) sont le plus souvent cités. Autre grande famille : passion, inspiration et sens en appellent à des ressorts plus individuels.
  • « Ton rêve en entreprise, ce serait quoi ? » : 35 % prendre mon pied, ne jamais m’ennuyer ; 27 % entreprendre, un projet à monter ; 18 % continuer d’apprendre, toujours m’améliorer ; 13 % être utile ; 5 % gravir les échelons ; 2 % avoir un job stable, plus de sécurité.
  • « Qu’est-ce qui te pousserait à te dépasser ? » : 47 % un projet qui me parle ; 27 % des challenges de fou ; 19 % de la confiance
  • « Qui est-ce qui te pousserait à te dépasser ? » : 45 % un manager qui m’encourage ; 26 % des collègues qui me soutiennent ; 21 % un PDG qui m’inspire.
  • Un leader doit avant tout donner envie aux collaborateurs, la passion (40 %) ; désigner le cap à suivre, la vision (35 %) ; laisser une réelle autonomie (16 %) ; partager l’information en toute transparence (9 %).
  • Pour 78 % des répondants, le leader n’est pas singulier, mais pluriel ; et pour 57 % quelqu’un à qui on peut s’identifier. Ses trois attributs les plus plébiscités sont : l’écoute, l’exemplarité, l’accessibilité.

Conclusion des signataires de l’étude : « Les rêveurs ont un rôle à jouer. Notre monde est devenu trop complexe, trop imprévisible pour ne pas laisser la place aux rêves. Ce sont eux qui vont inventer le monde de demain en dehors des sentiers battus, qui vont créer de nouveaux territoires, de nouvelles façon de travailler. »

Méthodologie de l’enquête : 2 500 Français, hommes et femmes, qui, du 28 septembre au 4 novembre 2015, ont pris le temps de répondre au questionnaire qui leur a été soumis de manière exclusivement virale via des réseaux sociaux comme Twitter ou LinkedIn, le site internet Lesechos.fr ou encore via e-mail pour certaines entreprises privées ou certaines grandes écoles et universités. Par le choix des canaux utilisés, le panel de répondants présente certaines caractéristiques : il s’agit, pour plus de 70 % de répondants jeunes (moins de 35 ans), cadres et salariés à plein temps.

A lire sur le blog, autre article sur le leadership.

A découvrir : un atelier pour travailler sa posture de leader, à la fois mentale et physique.

Pourquoi remettre ses rêves et ses désirs au lendemain ?

Phrase découverte grâce à Pierre Clavel, Président de Shynleï, que je vous partage ici : « Les rêves chuchotent à nos oreilles, ils ne crient pas ».

Découvrir l’accompagnement individuel Shynleï que je propose.

La comédie musicale réalisée par un franco-américain, Damien Chazelle, qui a fait un carton fin 2016 (avec sept récompenses aux Golden Globes), La La Land, met en scène les rêves qui se réalisent, avec les joies et les renoncements qui en découlent immanquablement. Voici ce qu’en dit ce jeune réalisateur de 32 ans : « Le titre est bien sûr une référence à Los Angeles, L.A., mais aussi à une expression qu’on utilise en anglais. Dire à quelqu’un « Tu vis en La La Land ! » signifie « Arrête de rêver ! » Je voulais saluer les gens qui ne sont pas réalistes, qui croient à leurs rêves et sont prêts à affronter l’impossible pour les réaliser. »

 

Le leadership en mouvement

/ nathalieprevostconseil / 3 Commentaires

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Photo prise de lors de la réunion annuelle des Essenti’Elles avec une chorégraphie dansée par les 200 participants de la salle, un grand moment de vitalité et de joie partagées !

J’ai la chance d’avoir rencontré Elodie Bergerault de Danaïade, experte en mouvement, chorégraphe, et ensemble, nous avons conçu un atelier sur le leadership, à destination des femmes du réseau Essenti’Elles de BPCE.
L’atelier Elles bougent !  invite les participantes à bouger et à s’interroger sur la posture du leader. La promesse : « ouvrez vos perceptions, lâchez vos préjugés, surprenez-vous et voyagez dans votre corps… » En co-animation, nous proposons avec Elodie une expérience inédite, créée sur mesure pour les Essenti’Elles.
Si vous êtes intéressé, contactez-moi pour en savoir plus.
Pourquoi le leadership me direz-vous ? Encore un mot à la mode dans les entreprises… Et pourtant, pour briser le fameux plafond de verre, les femmes ont leur part à jouer pour se libérer de leurs peurs, freins, auto-censures, et soumissions en tous genres. Ce qui ne dédouane pas les entreprises d’une action volontariste contre les préjugés de recrutement, de management ou de promotion, et des réformes structurelles indispensables à mettre en oeuvre (en matière de salaire, formation, accompagnement, mobilité…), pour que les femmes accèdent à des postes à responsabilité et tout simplement par équité.
Les ouvrages abondent sur le sujet, et depuis ces dernières années en particulier à destination des femmes pour qu’elles osent ! Je suis plutôt réservée sur l’injonction, qui peut laisser trop vite croire que les femmes sont seules responsables de leur impossibilité à évoluer dans leur entreprise (parce qu’elles n’oseraient pas) : trop facile. Il y a les individus, et il y a le système, qui facilite ou non la mixité et la diversité d’une manière générale, la mobilité et la transversalité, la prise d’initiatives et l’autonomie, ou les relations au travail transgénérationnelles par exemple.
A ces réserves, j’ajouterais une exception : le livre de Nathalie Loiseau, remarquable d’intelligence et d’authenticité. Son titre : Choisissez tout, Éd. JC Lattès. Il est remarquable, car il incite les femmes à revoir leur relation au travail, à la famille et aux hommes. C’est un électrochoc, qui a pour mérite de bousculer femmes et hommes dans leurs certitudes, et qui met en lumière les conditionnements intériorisés par les femmes depuis toujours.
Une vigilance : ne surtout pas tomber dans le travers qui fait florès aujourd’hui dans les conférences ou sur Internet, le soi-disant leadership spécifiquement féminin. Cet article explique bien en quoi c’est un piège dangereux pour les dirigeantes.
Le blog EVE, très bien fait, sur l’égalité femmes / hommes et se faisant l’écho des programmes mis en oeuvre par quelques grandes entreprises. Revue du web sur le leadership, à lire ici.
Pour concevoir cet atelier, j’ai fait quelques recherches sur la notion de leadership. Sa définition tout d’abord :  ce qui a trait à l’influence dans un groupe, et plus particulièrement les conditions d’exercice de l’autorité dans les organisations (mot anglais utilisé en France par Alfred Binet dès le début du XXe siècle).
De nombreux chercheurs se sont penchés sur cette question, en particulier aux Etats-Unis et dans d’autres pays, dont la France. Pour revenir sur l’historique des recherches et études entreprises sur le groupe et l’influence, je conseille les lectures suivantes :
En synthèse, à retenir :
La publication, en 1895, de La psychologie des foules de Gustave Le Bon est un événement important dans le paysage français. Le Bon y propose des solutions pour ne pas se laisser gouverner par la foule. C’est un succès immédiat, mais le terme que l’auteur emploie dans son ouvrage n’est pas tant celui de chef que celui de meneur. Ainsi, Le Bon est, dès sa parution, traduit simultanément en anglais, en allemand et en russe, et le psychologue français Alfred Binet, qui fait partie du comité de rédaction d’une revue de psychologie américaine, en fait aussitôt un compte rendu très négatif. Le premier texte de psychologie du leadership date de 1904 et est écrit par un Américain, Lewis Terman, qui, inspiré par le test de Binet qui vient d’être publié, sera l’un des inventeurs du concept de Quotient intellectuel.

Taylor, qui construit une théorie parfaitement déterministe sur l’organisation du travail, n’est pas étranger à ce vocabulaire et, lors d’une conférence qu’il tient à Harvard en 1909, il vante « les dons rares des grands conducteurs d’hommes qui appellent à la fois l’admiration, l’amour, le respect et la crainte. » Harvard, qualifiée de “mère des leaders”, est un lieu où l’on voit se formuler quantité de choses autour de ce discours sur le leadership. La Harvard Business School ouvre ses portes en 1908 et, quand bien même la première chaire de leadership n’y sera créée qu’en 1982, des enseignements dans ce domaine y sont dispensés dès l’origine. Aux États-Unis, l’école sera très tôt jugée comme le lieu de la formation des leaders dès leur prime enfance.

 

Seront déterminantes ensuite les théories de Kurt Lewin (1938), Lippitt et White, Fritz Redl (1954), Yalom et Liebermann… qui définissent les styles de leadership, la relation de l’individu au groupe et les phénomènes d’influence. En France, on se penchera avec attention sur les travaux de Jacqueline Barus-Michel et Eugène Enriquez, Vocabulaire de psycho-sociologie, 2013 (page 224) : « Freud attribuait le lien social (1921) à l’effet du meneur ou du chef. Celui-ci est sensé aimer tous les membres d’un amour égal comme un père et ses enfants. Le pouvoir repose sur la croyance : celle de ceux qui vont se soumettre parce qu’ils croient que ses représentants détiennent les clés de leur sécurité ou de leur bonheur. Ils ne s’aperçoivent pas que c’est la force de leur demande qui fait celle d’un pouvoir qui n’est souvent qu’un simulacre agité devant leurs yeux. »

Et pour Alain Duluc (Leadership et confiance, 2003) : l’enjeu du leadership et de la confiance ne se situe plus seulement dans la maîtrise de techniques et de savoir-faire managériaux rationnels. Bien sur, il convient toujours de connaître son métier et autres savoirs techniques. Mais la capacité à entraîner les autres avec soi, à leur donner envie d’avancer constitue un plus qui fait la différence. Mais cela ne se résume pas à une vision bien communiquée, il y a encore un autre plus. Il consiste à bien comprendre les êtres humains, leurs motivations profondes et à tisser avec eux des relations humaines plus riche. Cette évolution suppose des leaders capables de s’affirmer pleinement.

En appui, voici le témoignage incarné de Virginie Guyot, ex-pilote de chasse , première femme commandant de la Patrouille de France à 32 ans, qui sait combien performance et confiance sont intimement liées. « Dès le décollage, le risque est permanent, pas de droit à l’erreur. Nous mettons notre vie entre les mains de nos coéquipiers et réciproquement ».

Ses cinq conseils aux dirigeants pour susciter la confiance  :

  • Recruter en fonction des qualités humaines (et pas que techniques)
  • Prendre le temps d’écouter les autres
  • Etre transparent
  • Donner du sens et une direction
  • Etre exemplaire
Pour lire l’article complet sur les Echos Entrepreneurs.
Autre lecture intéressante : le pouvoir du collectif et les nouveaux rôles du leader.