Coaching or not coaching

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Vous vous demandez peut-être ce qu’est le coaching ? Mot à la mode utilisé à tort et à travers, notamment par les médias et la publicité.

Voici une définition apportée par Pierre Angel et Patrick Amar (Que sais-je ? PUF, 2005) : « le coaching en milieu professionnel est un processus d’accompagnement d’une personne ou d’un groupe de personnes au travail avec pour objectif l’optimisation du potentiel des individus. L’intervention de coaching crée un espace où l’individu peut évacuer ce qui fait obstacle à son développement, exprimer son désir et ses aspirations, développer ses atouts, acquérir de nouvelles compétences et des savoirs, et mettre en oeuvre un plan d’amélioration de sa performance ».

Ce que le coaching n’est pas : du conseil, du mentoring, une thérapie ou une formation. Il est une coconstruction, une coélaboration entre coach et coaché, fondée sur la puissance de la relation intersubjective. Le postulat est que le coaché possède en lui les compétences et le potentiel pour trouver ses propres solutions. Le coach agit comme un catalyseur, un facilitateur de changement.

D’où vient ce mot ? Il proviendrait du français « coche » que des experts font dériver du hongrois kocsis ou du tchèque koczi. Ce terme désignait au XVIe siècle une imposante voiture tirée par des chevaux et destinée au transport de voyageurs. L’homme préposé à la conduite du coche portait tout naturellement le nom de « cocher ». Une autre catégorie avait déjà bien avant reçu l’appellation de cocher : le guerrier qui dans l’Antiquité se tenait debout aux côtés du prince et était chargé de diriger le char au cours de la bataille. Ces cochers civils ou militaires jouaient un rôle discret, mais essentiel : celui de conduire leurs passagers, de les emmener d’un point à un autre, de les accompagner, de leur faire passer des obstacles. Coachs avant l’heure… Au cours de l’histoire, le mot « coche » a franchi plusieurs frontières avant de faire souche en Amérique, où il a acquis au XXe siècle un sens inédit : celui d’entraineur, de préparateur, d’accompagnateur sportif. (Vincent Lenhardt, Dictionnaire des coachings, Dunod, 2007). D’ailleurs, comment dit-on « entraîner » en anglais ? To coach.

On peut décerner à Socrate le titre honorifique de père du coaching : celui qui lançait « connais-toi toi-même » au Ve siècle avant Jésus-Christ et fut le précurseur de la maïeutique, l’art d’accoucher les esprits : « Je crois qu’on ne peut mieux vivre qu’en cherchant à devenir meilleur, ni plus agréablement qu’en ayant la pleine conscience de son amélioration », professait le philosophe grec.

Aujourd’hui, comme hier outre-Atlantique, le coaching connaît une progression rapide parmi les dirigeants, les managers, et de plus en plus les cadres. Et comme l’histoire aime à se répéter, le coaching est en train de déborder du monde de l’entreprise pour s’étendre au domaine de la vie privée. On fait désormais appel à un coach pour réfléchir à ses choix de carrière, sa façon de travailler, de communiquer, de manager, ou encore … de s’habiller.

Vincent Lenhardt ajoute : « nombre de personnes ont désespérément besoin de retrouver du sens et de reconstruire du lien social. L’éminent psychologue Carl Rogers a considéré que personne ne peut apprendre quoi que ce soit à autrui, et l’on sait désormais que ce n’est jamais totalement l’accompagnateur d’un côté, ni le client coaché d’autre part, qui ont seuls la solution, mais que c’est dans l’intersubjectivité, dans la rencontre, que naît la solution. »

La demande des entreprises évolue : il est de plus en plus question de favoriser chez les coachés l’ouverture à la complexité, la prise en compte de la diversité, l’acquisition d’une plus grande maturité relationnelle (Reine-Marie Halbout, Savoir être coach, Eyrolles, 2009). Si le coaching se développe, c’est bien parce qu’il correspond à un besoin profond de trouver de nouveaux repères individuels et collectifs au sein des entreprises. Il comporte des atouts à la fois pour les collaborateurs amenés à prendre du recul, à bénéficier d’un temps pour eux, à se développer personnellement et professionnellement et pour les entreprises, confrontées à des défis essentiels (culturels, économiques et sociaux). Pour autant, la vigilance doit être de mise, afin que coachs et coachés ne se retrouvent pas instrumentalisés. Je conclurai en citant les propos de Valérie Brunel que je partage : « Penser le monde du travail comme dépendant d’abord de paramètres interpersonnels, c’est prendre le risque de transformer les conflits organisationnels en conflits inter ou intrapsychiques » (Les managers de l’âme : le développement personnel en entreprise, nouvelle pratique du pouvoir ? La Découverte, 2008″). L’antidote à l’instrumentalisation ? Pour le coach, la déontologie et la supervision ; pour le coaché, le contrat, qui le protège, ainsi que la confidentialité absolue des échanges.

Poursuivre par ma conception de l’accompagnement.

Pour en savoir plus sur la reconnaissance du titre de coach.

Questions fréquentes sur le coaching.

 

Leadership en mouvement et la série Game of Thrones

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Pour compléter l’article publié récemment, on retrouve dans la série Game of Thrones la notion de mouvement associé au leadership, au centre de l’atelier co-créé et co-animé avec Elodie Bergerault de Danaïade, que je propose dans mes domaines d’intervention.
Dans l’article Cinq leçons de leadership à tirer de la série Game of Thrones, on y lit ainsi qu’un leader doit, selon Yaël Gabision (Smartside), « savoir mettre les gens en mouvement. Il est magnanime, protecteur, reconnaissant, exemplaire… »
Le leader est donc non seulement en mouvement, mais il contribue aussi à mettre les autres en mouvement.
Les cinq leçons :
  1. S’adapter pour survivre
  2. Capitaliser sur ses forces… et sur ses faiblesses
  3. Susciter l’adhésion
  4. Gérer les luttes de pouvoir
  5. Surveiller sa réputation auprès de ses pairs

Dans le même registre, je vous recommande l’interview vidéo d’Edgard Grospiron, ancien champion de ski de bosses, aujourd’hui consultant en management pour les entreprises, sur le site horizon entrepreneurs.fr.

Pour lui, la motivation d’un entrepreneur ou d’un leader se cultive, « ce n’est pas un don du ciel, c’est une énergie qui s’entretient, qui se transmet, qui se reçoit. Le travail à faire pour entretenir cette motivation : avoir une vision qui a du sens, toujours renouvelée, avec une stratégie, et prendre du plaisir aussi, en se centrant avant tout sur ce que l’on sait faire de très bien. J’ai pu durer et réussir au plus haut niveau dans le ski en capitalisant sur ce que je savais faire le mieux. »
Qu’est-ce qu’un bon patron ? Pour Edgard Grospiron, c’est quelqu’un qui « sait créer un espace d’aventure et de conquête pour que chacun de ses collaborateurs y voit un lieu d’accomplissement. C’est ça le métier de dirigeant : c’est faire réussir ses équipes dans ses aspirations et ses résultats. Lorsque je suis arrivé dans le ski, je voulais gagner. Mes entraineurs m’ont fait prendre conscience que si je voulais gagner, il fallait que je grandisse, que je maîtrise mon art, que je prenne ma vie en mains, et des responsabilités. Et puis aussi que je sois heureux dans ce que je faisais. A partir de là, les résultats arrivent parce que les conditions ont été créées pour que les résultats arrivent ».

 

 

 

Le leadership en mouvement

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Photo prise de lors de la réunion annuelle des Essenti’Elles avec une chorégraphie dansée par les 200 participants de la salle, un grand moment de vitalité et de joie partagées !

J’ai la chance d’avoir rencontré Elodie Bergerault de Danaïade, experte en mouvement, chorégraphe, et ensemble, nous avons conçu un atelier sur le leadership, à destination des femmes du réseau Essenti’Elles de BPCE.
L’atelier Elles bougent !  invite les participantes à bouger et à s’interroger sur la posture du leader. La promesse : « ouvrez vos perceptions, lâchez vos préjugés, surprenez-vous et voyagez dans votre corps… » En co-animation, nous proposons avec Elodie une expérience inédite, créée sur mesure pour les Essenti’Elles.
Si vous êtes intéressé, contactez-moi pour en savoir plus.
Pourquoi le leadership me direz-vous ? Encore un mot à la mode dans les entreprises… Et pourtant, pour briser le fameux plafond de verre, les femmes ont leur part à jouer pour se libérer de leurs peurs, freins, auto-censures, et soumissions en tous genres. Ce qui ne dédouane pas les entreprises d’une action volontariste contre les préjugés de recrutement, de management ou de promotion, et des réformes structurelles indispensables à mettre en oeuvre (en matière de salaire, formation, accompagnement, mobilité…), pour que les femmes accèdent à des postes à responsabilité et tout simplement par équité.
Les ouvrages abondent sur le sujet, et depuis ces dernières années en particulier à destination des femmes pour qu’elles osent ! Je suis plutôt réservée sur l’injonction, qui peut laisser trop vite croire que les femmes sont seules responsables de leur impossibilité à évoluer dans leur entreprise (parce qu’elles n’oseraient pas) : trop facile. Il y a les individus, et il y a le système, qui facilite ou non la mixité et la diversité d’une manière générale, la mobilité et la transversalité, la prise d’initiatives et l’autonomie, ou les relations au travail transgénérationnelles par exemple.
A ces réserves, j’ajouterais une exception : le livre de Nathalie Loiseau, remarquable d’intelligence et d’authenticité. Son titre : Choisissez tout, Éd. JC Lattès. Il est remarquable, car il incite les femmes à revoir leur relation au travail, à la famille et aux hommes. C’est un électrochoc, qui a pour mérite de bousculer femmes et hommes dans leurs certitudes, et qui met en lumière les conditionnements intériorisés par les femmes depuis toujours.
Une vigilance : ne surtout pas tomber dans le travers qui fait florès aujourd’hui dans les conférences ou sur Internet, le soi-disant leadership spécifiquement féminin. Cet article explique bien en quoi c’est un piège dangereux pour les dirigeantes.
Le blog EVE, très bien fait, sur l’égalité femmes / hommes et se faisant l’écho des programmes mis en oeuvre par quelques grandes entreprises. Revue du web sur le leadership, à lire ici.
Pour concevoir cet atelier, j’ai fait quelques recherches sur la notion de leadership. Sa définition tout d’abord :  ce qui a trait à l’influence dans un groupe, et plus particulièrement les conditions d’exercice de l’autorité dans les organisations (mot anglais utilisé en France par Alfred Binet dès le début du XXe siècle).
De nombreux chercheurs se sont penchés sur cette question, en particulier aux Etats-Unis et dans d’autres pays, dont la France. Pour revenir sur l’historique des recherches et études entreprises sur le groupe et l’influence, je conseille les lectures suivantes :
En synthèse, à retenir :
La publication, en 1895, de La psychologie des foules de Gustave Le Bon est un événement important dans le paysage français. Le Bon y propose des solutions pour ne pas se laisser gouverner par la foule. C’est un succès immédiat, mais le terme que l’auteur emploie dans son ouvrage n’est pas tant celui de chef que celui de meneur. Ainsi, Le Bon est, dès sa parution, traduit simultanément en anglais, en allemand et en russe, et le psychologue français Alfred Binet, qui fait partie du comité de rédaction d’une revue de psychologie américaine, en fait aussitôt un compte rendu très négatif. Le premier texte de psychologie du leadership date de 1904 et est écrit par un Américain, Lewis Terman, qui, inspiré par le test de Binet qui vient d’être publié, sera l’un des inventeurs du concept de Quotient intellectuel.

Taylor, qui construit une théorie parfaitement déterministe sur l’organisation du travail, n’est pas étranger à ce vocabulaire et, lors d’une conférence qu’il tient à Harvard en 1909, il vante « les dons rares des grands conducteurs d’hommes qui appellent à la fois l’admiration, l’amour, le respect et la crainte. » Harvard, qualifiée de “mère des leaders”, est un lieu où l’on voit se formuler quantité de choses autour de ce discours sur le leadership. La Harvard Business School ouvre ses portes en 1908 et, quand bien même la première chaire de leadership n’y sera créée qu’en 1982, des enseignements dans ce domaine y sont dispensés dès l’origine. Aux États-Unis, l’école sera très tôt jugée comme le lieu de la formation des leaders dès leur prime enfance.

 

Seront déterminantes ensuite les théories de Kurt Lewin (1938), Lippitt et White, Fritz Redl (1954), Yalom et Liebermann… qui définissent les styles de leadership, la relation de l’individu au groupe et les phénomènes d’influence. En France, on se penchera avec attention sur les travaux de Jacqueline Barus-Michel et Eugène Enriquez, Vocabulaire de psycho-sociologie, 2013 (page 224) : « Freud attribuait le lien social (1921) à l’effet du meneur ou du chef. Celui-ci est sensé aimer tous les membres d’un amour égal comme un père et ses enfants. Le pouvoir repose sur la croyance : celle de ceux qui vont se soumettre parce qu’ils croient que ses représentants détiennent les clés de leur sécurité ou de leur bonheur. Ils ne s’aperçoivent pas que c’est la force de leur demande qui fait celle d’un pouvoir qui n’est souvent qu’un simulacre agité devant leurs yeux. »

Et pour Alain Duluc (Leadership et confiance, 2003) : l’enjeu du leadership et de la confiance ne se situe plus seulement dans la maîtrise de techniques et de savoir-faire managériaux rationnels. Bien sur, il convient toujours de connaître son métier et autres savoirs techniques. Mais la capacité à entraîner les autres avec soi, à leur donner envie d’avancer constitue un plus qui fait la différence. Mais cela ne se résume pas à une vision bien communiquée, il y a encore un autre plus. Il consiste à bien comprendre les êtres humains, leurs motivations profondes et à tisser avec eux des relations humaines plus riche. Cette évolution suppose des leaders capables de s’affirmer pleinement.

En appui, voici le témoignage incarné de Virginie Guyot, ex-pilote de chasse , première femme commandant de la Patrouille de France à 32 ans, qui sait combien performance et confiance sont intimement liées. « Dès le décollage, le risque est permanent, pas de droit à l’erreur. Nous mettons notre vie entre les mains de nos coéquipiers et réciproquement ».

Ses cinq conseils aux dirigeants pour susciter la confiance  :

  • Recruter en fonction des qualités humaines (et pas que techniques)
  • Prendre le temps d’écouter les autres
  • Etre transparent
  • Donner du sens et une direction
  • Etre exemplaire
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