Réflexions philosophiques sur l’argent

Une femme plongée dans ses pensées, illuminée par une lumière douce, évoquant une ambiance de silence et d'introspection.
Très belle exposition au musée Jacquemart-André

J’ai eu la chance d’assister à une table ronde à l’invitation de l’association Finances et pédagogie, partenaire de l’association Philosophia, et d’écouter les philosophes Laurence Devillairs et Jean-Marc Mouillie répondre à ces questions : quelle est notre relation à l’argent ? Quel lien entre valeur et argent ? De quoi l’argent est-il la métaphore ? Pour eux, l’argent est un tabou devenu une force autonome. Face à la fin du progrès, les intervenants appellent à sauver les relations humaines de sa logique.

Morceaux choisis nous permettant d’entrer dans la compréhension progressive de leurs argumentations, qui nous emmènent loin du seul sujet matériel de l’argent, vers l’argent en tant que représentation – en mouvement – de notre société.

En introduction au débat, il est fait référence à Michael Sandel, auteur de l’ouvrage « L’argent peut-il tout acheter ? ». Oui, répond Michael Sandel : l’éducation, la santé, la sécurité, le gain de temps … Les parents monnayent même selon lui la lecture voire les révisions de leurs cours pour que leurs enfants apprennent. Cela en dit long sur la marchandisation actuelle de la société (Michael Sandel différencie économie de marché, qui régule efficacement, et société de marché où tout s’achète et se vend).

Laurence Devillairs : « L’argent est à la fois tabou et partout. Partout, parce qu’il circule en permanence. Tabou, parce que même notre représentation à l’argent est taboue. Ce qui l’est également en France : la richesse. Et je pense que cette dissociation entre les mots « richesse » et « riche » est liée au fait que nous sommes arrivés au bout de notre croyance dans le progrès. Jusqu’à présent, la conception de l’argent était liée au progrès, car l’argent pouvait amener des richesses et donc du progrès, il y avait une forme de légitimation de gagner de l’argent.

Comme philosophe, j’aurais tendance à tenir un discours assurant qu’il y a plein de choses que l’argent ne peut pas acheter. Par exemple, la grâce. Au 17e siècle, il y eut débat dans les salons. Les uns soutenant que la grâce divine venait récompenser une action ou un comportement, un peu comme un salaire, et elle pouvait donc s’acheter. Les autres, que non, la grâce ne doit s’appuyer sur rien.

Autre exemple, le bonheur. Aristote a dit : « l’argent ne fait pas le bonheur. » Mais il ajoute : « être heureux quand on n’a pas de famille, quand on est disgracié par la nature, quand les amis ne sont pas fiables et qu’on n’a pas d’argent, c’est beaucoup plus difficile. » Le bonheur se heurte donc au réel. Et l’argent, c’est de la valeur ! On utilise le mot « valeurs » dans le domaine financier. De quoi s’agit-il ? Des choses qu’on cote, qu’on décote, qu’on valorise ou qu’on dévalorise. Donc on y met un prix. C’est la raison pour laquelle je préfère parler de « principe » plutôt que de « valeur » lorsque je veux évoquer un discours ou une mission ou un sens donné à une entreprise ou un individu.

Je crois que l’argent naît d’un besoin anthropologique, métaphysique ou philosophique, un besoin profond ou essentiel, de mettre le prix aux choses, d’évaluer. J’ajouterais que l’argent donne accès au réel. Tout en étant symbolique. C’est son tour de force. Ce qui est intéressant, c’est que l’argent, comme la morale, requiert une preuve, c’est-à-dire me demande de m’interroger sur la relation que j’ai à l’argent. La relation, y compris celle que nous avons à l’argent, échappe à l’argent. Parce que c’est un choix. Et le choix, c’est quoi ? C’est la liberté.

Ce que je proposerais en conclusion : plutôt que de se demander ce que l’argent achète ou n’achète pas, il faudrait se demander ce qu’on peut sauver. Et la question du salut, ce n’est pas la question de l’achat, ni même du rachat. »

Les intervenants ont montré comment la société contemporaine étend progressivement la logique marchande à des sphères autrefois préservées (lieux de cultes, temples, institutions…), jusqu’à faire de l’argent une forme de nouveau sacré (cf. Jean-Marc Mouillie). Dans ce mouvement, l’argent ne se contente plus de faciliter les échanges : il devient aussi un instrument de pouvoir, capable d’orienter les décisions, de hiérarchiser les voix et de redéfinir les rapports de domination, souvent de manière invisible.

Là où dominaient la gratuité, le don ou la transmission, s’imposent désormais des logiques de calcul, d’incitation ou de performance. Cette évolution n’est pas anodine : elle transforme en profondeur notre rapport aux autres comme à nous-mêmes, et brouille la distinction entre ce qui relève de l’échange économique et ce qui appartient à la relation humaine.

Cette difficulté à penser l’argent s’inscrit dans une histoire longue que les intervenants ont citée. Freud mettait en lumière son ancrage dans des logiques archaïques de rétention et de contrôle ; Pascal dénonçait sa capacité à détourner l’homme de l’essentiel par le divertissement et l’illusion ; Kant rappelait le danger moral d’un usage de l’argent qui réduit les personnes à de simples moyens ; Keynes, enfin, voyait dans l’obsession de l’accumulation une pathologie transitoire, appelée à disparaître une fois les besoins fondamentaux satisfaits. Cette traversée trouvait un point culminant dans la figure de “la vente du Christ” par Judas pour quelques pièces (cf. Jean-Marc Mouillie) où l’argent devient le prix de la trahison et révèle sa puissance de corruption du lien, de la confiance et du sacré. Loin d’être un simple outil économique, l’argent apparaît ainsi comme un révélateur de nos rapports au désir, à la valeur et à la morale.

De cette analyse s’est dégagée une idée centrale : l’enjeu n’est pas l’argent en lui-même, mais la relation que chacun entretient avec lui. Cette relation est singulière et engage une responsabilité personnelle qui ne peut être entièrement normée ni déléguée. Comme en matière éthique, elle appelle discernement et choix.

L’étude du tableau Le changeur et sa femme de Quentin Metsys est venue illustrer cette tension de manière saisissante. L’argent y capte le regard, détourne l’attention, y compris en présence du sacré. Il occupe l’espace intérieur et oriente silencieusement les priorités. La question devient alors moins économique que spirituelle au sens large : qu’est-ce qui mérite véritablement notre attention ?

La conférence s’est conclue sur une note d’ouverture et d’espérance, notamment à travers l’exemple de Babette’s Feast. Lorsque l’argent est mis au service du lien, du partage et de la réparation d’une communauté, il cesse d’être une fin pour redevenir un moyen (cf. Laurence Devillairs). Ce qui est donné n’est plus un équivalent monétaire, mais une expérience commune, un geste de générosité, une relation restaurée.

En invitant à distinguer ce que l’argent peut mesurer de ce qu’il ne doit jamais réduire à un prix, cette conférence a proposé bien plus qu’une réflexion économique : une invitation à une vigilance intérieure. Dans un monde où l’argent tend à s’ériger en valeur ultime, elle a rappelé que la véritable richesse se joue peut-être ailleurs, dans la qualité des relations, l’attention à ce qui ne s’achète pas, et la liberté de ne pas tout soumettre à la logique marchande.

Merci encore à l’équipe de Finances & pédagogie et à l’association Philosophia de nous avoir permis cette prise de recul salutaire.

Pour aller plus loin : https://nathalieprevostconseil.com/2017/04/30/ce-que-largent-dit-de-nous/

Autorité et pouvoir

Sfera n. 5, 1965, d’Arnaldo Pomodoro, exposition au Museo del Novecento, Milan

Cet article me donne l’occasion de faire le point sur deux dimensions qui apparaissent en coaching d’entreprise, l’autorité et le pouvoir, et qui sont des axes de travail possibles pour les managers et les collaborateurs. En sociologie clinique, dont je tire mon référentiel d’intervention, il est proposé d’analyser les représentations que nous avons de l’autorité et du pouvoir, en lien avec notre milieu social et notre éducation par exemple, qui peuvent avoir un impact sur notre relation à la hiérarchie, voire notre évolution professionnelle en entreprise.

Selon André Comte-Sponville dans son Dictionnaire philosophique, éditions puf, 2001, l’autorité se définit ainsi : « Le pouvoir légitime ou reconnu, ainsi que la vertu qui sert à l’exercer. C’est le droit de commander et l’art de se faire obéir ». Il établit ainsi un lien direct avec le pouvoir : « pouvoir, c’est pouvoir faire. Encore faut-il distinguer le pouvoir de, qu’on appellerait puissance (pouvoir marcher, parler, acheter, faire l’amour …), et le pouvoir sur, qui porte sur les êtres humains et qui est le pouvoir au sens strict. C’est le secret du pouvoir : il s’exerce même quand il n’agit pas ; il gouverne même quand il n’ordonne pas. »

Autre relation mise en évidence dans le Vocabulaire de psychosociologie* par Jacques Ardoino (page 63) : autorité et autorisation, car il y a un lien de « subordination ou de dépendance, d’un rapport hiérarchique entre celui ou ceux qui donne(nt) l’autorisation et celui ou ceux qui la sollicite(nt) et la reçoive(nt) ». Il ajoute : « L’autorité sera définie comme le pouvoir de se faire respecter, obéir, celui de commander, de décider ».

J’ai remarqué que les personnes qui entreprennent une démarche de coaching viennent souvent rechercher de l’autorisation, consciemment ou non (par elle-même ou par le coach).

Jacqueline Barus-Michel et Eugène Enriquez définissent quant à eux dans le même ouvrage la notion de pouvoir : « Le pouvoir est indissociable de la relation et de la coopération. Il est associé à la vie, mais a partie liée avec la mort. Il est à la fois convoité et subi, assimilé à la répression ou à la liberté, objet privilégié de toutes les ambivalences. Le pouvoir n’est pas du côté du nombre : une poignée d’hommes au pouvoir peut gouverner des multitudes. Le besoin de sécurité, de stabilité, d’amour, de directives sont de sûrs alliés du pouvoir, qui correspond à une attente et à une demande autant qu’il peut engendrer frustration, haine et révolte ». (page 221)

Toujours selon Eugène Enriquez, mais dans un autre ouvrage**, « Les entreprises s’adonnent à un jeu dangereux : celui du pouvoir et du désir ».

Il s’interroge : comment croire que l’entreprise n’est pas traversée comme tout groupe humain par des processus identificatoires, où les pulsions et les projections s’expriment ?

« L’imaginaire structure les sociétés humaines, nous apprennent les historiens. Le symbolique nous place dans des rapports médiatisés et forge notre identité, nous rappellent les psychanalystes et les sociologues. Le culturel nous fournit les valeurs qui orientent nos conduites, nous enseignent les ethnologues. L’imaginaire, le symbolique et le culturel scandent la vie de toutes les organisations. » (page 9)

Pour aller plus loin, je vous livre quelques extraits qui donnent à réflexion, tirés de l’ouvrage de Pierre-Olivier Monteil, philosophe, La fabrique des mondes communs, aux éditions Erès, 2023.

« Les racines étymologiques du mot « hiérarchie » : gouvernement des choses sacrées (de hieros, sacré, et archein, commander). Il se trouve que le grec a deux mots distincts pour le mot « agir » : archein, qui signifie initialement commencer, guider et seulement en un troisième sens commander ; et prattein, qui signifie d’abord traverser, aller jusqu’au bout, achever. En entreprise, l’affirmation progressive du principe hiérarchique prit du temps et des précautions (progressivement au cours du XIXe siècle au fil du développement de la concurrence des marchés). » page 183

« En entreprise, un pouvoir auquel il est possible de consentir est celui qui est reconnu comme légitime. Il n’a dès lors pas à recourir à la contrainte ou à la manipulation pour être crédible et obéi. On dit alors qu’il fait autorité. S’attache à lui une part de crédit, de confiance, qui comble l’écart entre un pouvoir simplement légal et un pouvoir reconnu. L’autorité se distingue du pouvoir en ce qu’elle propose – tandis que le pouvoir impose – car elle vise à transmettre quelque chose qu’elle a reçu. L’autorité révèle qu’on ne peut véritablement obéir que si on a la possibilité de s’y refuser. Dans la posture qui est la sienne, l’autorité n’est pas la propriété de celui qui agit, mais celle d’un simple détenteur qui transmet. » page 185

« L’autorité, c’est la faculté des commencements, comme le résume Myriam Revault d’Allonnes (Le Seuil, 2006). L’autorité s’attache à transmettre ce qui grandit. Il existe une hiérarchie entre ce qui rabaisse ou élève, entre ce qui fait régresser ou progresser, entre ce qui infantilise ou émancipe.

Ce que permet l’autorité, c’est d’accroître l’autonomie de l’interlocuteur. Lequel, dès lors, ne peut qu’y consentir et obéir. » page 187

« L’autorité ne saurait être auto-proclamée, car il n’est d’autorité que reconnue. »

Pierre-Olivier Monteil distingue le pouvoir vertical dissimulé par les dispositifs, et le pouvoir horizontal, invisible, de la coopération, définie comme le fait de travailler à plusieurs à une même chose (Franck Fischbach, Lux éditeur, 2015). page 201

Il insiste sur l’importance du management, indispensable pour se coordonner et faire face aux conflits internes en entreprise. « Supprimer la hiérarchie, c’est enlever l’intermédiaire régulateur » souligne Erhard Friedberg (Le Monde, 27 octobre 2015). page 239

« Il faut que l’individu – dirigeant, manager, collaborateur – soit susceptible de percevoir le sens de la hiérarchie au sein même d’une relation dans laquelle est présente une dimension égalitaire. L’autonomie permet de dialoguer et de coopérer, aussi bien entre pairs qu’en contexte hiérarchique. Elle rend capable de discerner de la supériorité dans les situations égalitaires, de l’égalité dans les situations hiérarchiques, et la coexistence d’identité et d’altérité dans toute relation intersubjective. » page 242

Selon Pierre-Olivier Monteil, il est possible de concevoir des modalités concrètes d’articulation entre pouvoir vertical et pouvoir horizontal qui participent d’un management se voulant le vecteur d’une pédagogie de l’autonomie. page 242

En résumé et pour avancer des propositions afin de faire évoluer le management en entreprise (page 261) :

  • Un pouvoir hiérarchique s’exerçant sans contrepoids ne tarde pas à dériver en « césarisme d’entreprise » : une pathologie de l’unanimité
  • Un pouvoir horizontal sans hiérarchie ne tarde pas à dériver en un régime de la loi du plus fort : une pathologie de la diversité, qui s’inverse en son contraire
  • Pour remédier à ces deux dérives, il est possible d’articuler pouvoir vertical et pouvoir horizontal, hiérarchie et coopération. Peuvent y contribuer la posture d’autorité, les espaces de discussion sur le travail, la remontée de propositions d’amélioration des règles …
  • Le préalable est de bien clarifier la différence entre qui distingue l’autonomie de l’indépendance.
  • La reconnaissance des deux pouvoirs a pour conséquence institutionnelle que les investisseurs en travail que sont les collaborateurs soient représentés au conseil d’administration au même titre que les apporteurs de capitaux que sont les actionnaires.
  • L’articulation entre les deux pouvoirs s’effectue par des médiations qui sont nécessairement fragiles, parce qu’elles doivent être flexibles pour remplir leur office. Mais la fragilité est aussi le remède au climat d’indifférence qui règne souvent dans le monde du travail. En effet, la fragilité en appelle à l’engagement des personnes, au-delà de leur fonction.

*Vocabulaire de psychosociologie, sous la direction de Jacqueline Barus-Michel, Eugène Enriquez et André Lévy, éditions Erès, 2013.

**Les jeux du pouvoir et du désir dans l’entreprise, Eugène Enriquez, aux Editions Desclée de Brouwer, Collection Sociologie clinique, 1997.

A écouter, une interview de Michel Serres, qui m’a été suggérée sur LinkedIn par une personne qui a lu mon article, qu’elle en soit remerciée !

Codéveloppement : « de vrais gens qui se parlent de vraies choses »

Si vous vous dites : « il y a trop de silos dans cette entreprise ; comment embarquer les managers dans la transformation du groupe ; je me sens isolé, j’aimerais partager avec d’autres chefs d’entreprise ; je n’arrive pas à motiver mon équipe autour de ce projet ; on ne se parle pas assez entre experts métier ; je me sens mal dans mon travail en ce moment, j’aimerais partager avec d’autres, cela m’aidera à surmonter. »

Alors le codéveloppement est peut-être pour vous.

Beaucoup en parlent sans forcément savoir de quoi il s’agit précisément, c’est presque devenu une appellation générique (comme le frigo pour l’objet réfrigérateur) désignant un processus collaboratif ou créatif.

Le pouvoir du collectif n’est plus à démontrer et les ouvrages de management l’abordent largement depuis des années.

En 2004, l’économiste américain James Surowiecki affirmait : « lorsqu’un groupe de personnes se réunit, les biais s’annulent et les savoirs s’accumulent, augmentant les chances que le groupe soit plus intelligent que ses parties (même les plus brillantes) parfois jusqu’à 90 % ».

Selon lui, cela repose notamment sur deux leviers :

1- Une réelle diversité des personnes et des points de vue

2- L’indépendance des acteurs, c’est-à-dire la capacité donnée à chacun d’exprimer son (réel) point de vue sans ressentir de pression à se conformer ni risquer d’être jugé. Avec pour règle, l’écoute du point de vue de l’autre – et la capacité de savoir lire et prendre en compte ce que les autres pensent – comme condition d’un échange constructif et de décisions performantes

En matière de formation, Charles Jennings promeut le modèle 70-20-10, basé sur les principes suivants :

  • 70 % des apprentissages sont effectués grâce à l’expérience directe des collaborateurs
  • 20 % des apprentissages prennent place durant les échanges et feedbacks entre eux
  • 10 % des apprentissages sont effectivement réalisés en contexte de formation formelle

Soit près de 90 % des apprentissages qui seraient purement informels, une bonne raison pour revoir les modèles d’apprentissage.

Qu’est-ce donc que le codéveloppement ?

Le codéveloppement professionnel est une approche de formation-action qui mise sur le groupe et sur les interactions entre les participants pour favoriser l’atteinte de l’objectif fondamental : améliorer sa pratique professionnelle. Il part de l’action, du terrain, de situations réelles, de l’expérience de pairs qui acceptent de s’entraider – en parité -, de se réunir pour apprendre à progresser ensemble, y compris en apprenant de leurs erreurs.

Un client présente au groupe un problème, ou une préoccupation ou un projet (les 3 P) sur un sujet sur lequel il veut voir plus clair, et / ou mieux agir. Les autres participants sont consultants, leur rôle est d’apporter une aide utile au client dans la situation qu’il a apportée.

Le but de la consultation ne consiste pas à résoudre le problème du client, mais à l’aider à mieux comprendre et à mieux agir, à l’aider à apprendre à partir de ce qu’il expose et vit.

Les consultants participent à la réflexion qu’un collaborateur/client mène sur sa pratique et tous en tirent profit.

On peut donc dire que la mission du facilitateur est de réussir à créer une communauté d’apprentissage.

A quels besoins ou objectifs répond le codéveloppement :

  • développer sa pratique professionnelle, un management responsabilisant, une culture de l’innovation, la coopération ou la cohésion
  • retrouver un climat porteur ou une dynamique de changement
  • faire évoluer les comportements vers plus d’écoute, d’ouverture, d’entraide, de confiance, de responsabilité

En résumé, le codéveloppement est bien plus qu’une méthode de résolution de problème, c’est une méthode de développement professionnel (pour en savoir plus sur le codéveloppement.)

J’ai eu l’opportunité d’être facilitatrice en codéveloppement d’un groupe d’intrapreneurs bénéficiant d’un programme d’accompagnement de leurs projets innovants.

Les verbatims des participants parlent d’eux-mêmes sur les apprentissages réalisés :

« j’ai gagné en confiance ; j’ai appris à mieux me connaître ; j’ai découvert le sens de la cohésion d’équipe ; j’ai pu partager et me sentir moins seul ; c’est une belle aventure pour moi, je suis sortie des sentiers battus, j’ai compris quel était mon chemin, avec le soutien des autres ; on s’est entraidé en cadrant notre projet ensemble ; j’ai pris plus de risques, j’ai été à l’origine de plus d’initiatives, je me suis auto-motivé ; j’ai pris ma place dans le collectif ; la liberté de parole a été rendue possible par le cadre posé, en confiance ; j’ai osé présenter mon projet à l’extérieur alors que j’y étais opposée avant : les consultants du groupe m’ont permis d’en comprendre l’importance pour avancer dans mon projet, ça m’a fait grandir ; j’ai découvert la puissance du collectif ; j’ai retrouvé la motivation ».

Me contacter pour initier une expérience de codéveloppement à destination de managers, collaborateurs, chefs d’entreprise, consultants, intrapreneurs, experts … (tous les secteurs d’activité sont concernés, ainsi que tous les types de statuts)

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